财务回报是所有投资者所追逐的，投资者通常会选择几个最核心的财务指标作为衡量企业是否成功的标志。出处 中华英才网
——Robert Kaplan & David Norton
在绩效管理过程中常常会发现有“偷懒”、“搭便车”等机会主义行为，即测不准员工的行动对企业的价值。麦肯锡咨询公司调查表明，基于业绩而付酬的激励方法不一定有效。绩效管理受到了前所未有的挑战，如何改进绩效管理就成了关键。著名学者加里·贝克尔认为，绩效标准在两个方面对绩效产生影响，一是改变激励扭曲的程度，一是改变员工的风险态度。好的绩效管理应该尽可能地避免这种对激励的扭曲，如有的企业将绩效管理做成奖金分配方案；同时也要通过降低员工对绩效管理的不确定性以减少来自于员工的风险。通过增加绩效管理对员工的激励，让员工创造“好的业绩”服务于组织的价值。
案例背景：出处 中华英才网
C企业是一家汽车分销公司，也是国内某著名合资品牌的经销商。下属有一个4S专卖店，一个维修厂。其中专卖店有销售顾问70多人。在经历了2003年“井喷”式的车市后，2004年的车市进入了前所未有的冬季。C企业的总经理和笔者谈了面临的问题，一方面担心销售数量会受大气候的影响；另一方面是销售利润的直线下降。目前，该公司对于自己的销售顾问采用目标考核的管理方式，并和销售顾问达成了一致的目标。在遭遇到车市大跳水的情况下，由于品牌优势和销售顾问的努力，基本上还都能完成销售量目标，但是公司的利润目标却是一落千丈。出处 中华英才网
组织价值的保证：绩效管理系统
案例中为什么会出现这样的局面呢？出处 中华英才网
早在1975年Kerr就提出了激励的扭曲(Distortion of Incentives)理论，描述了绩效管理的困境即“希望得到B，但得到了A”。这主要是缺乏绩效管理的完整认识，在制度设计时出现指标设计不精确。
由于2003年市场处于卖方市场状态，所以销售顾问对组织的价值贡献也相对较小，在这种背景下，只是简单地考核他们的工作量（销售数量），是和当时的市场情况相适应的。但是市场很快发生了变化，迅速从卖方市场过渡到买方市场。此时销售顾问的工作性质也发生了很大变化，如果还沿用原来的模式，就已经不能准确衡量销售顾问对组织所做出的贡献，也就产生了销售顾问的“不好”的业绩。但是对于C企业来说，这就成了每月只能在量上完成任务，而在质上达不到股东对利润的要求的重要原因。
经调查发现，因为C企业紧临北京亚运村汽车交易市场，在亚运村汽车交易市场出现了一批“拼缝”的专业户（“拼缝”是指专门从事将零散客户组织起来，以便享受集团客户/批发价格优惠的中间商）。C企业中的销售人员基本上都和这些“拼缝”专业户建立了协作关系，“拼缝”专业户为销售顾问招揽客户，而销售顾问则为其提供最优惠的价格。所以就出现了销售任务完成了，但是利润指标却相差甚远的情况。
进一步了解企业的管理后，发现其绩效管理的体系很不健全，重销售数量的管理，轻销售质量的管理；重量化指标管理，轻非量化指标的管理。并且执行过程也缺少必要的辅导和监控。很明显，C企业出现以上的情况，是由于绩效管理不科学所致。绩效考核的指标和企业的战略目标发生了偏移，长此以往势必会影响到企业的健康发展。出处 中华英才网
那么如何才能建立一个良好的绩效管理体系呢？企业的一切活动都是围绕组织价值进行的，所以良好的绩效管理应该既立足又落脚于组织价值，绩效管理体系也要按照组织价值的要求来设计。从系统性来看，绩效管理指标的缺失肯定会带来员工的机会主义行为，好的绩效管理体系应该是一个完整的系统。基于这种思想，通常情况下可以从企业、部门和个人三个层面进行分析（见图一）。从组织价值出发制定出企业战略目标，再运用价值树理论建立企业、部门、个人三个层面的关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicator）。同时，还可采用能力和职位结合的方法综合评价每个员工为组织价值所做出的贡献，增加部门的基础绩效指标（CPI，Common Performance Indicator）实现结果管理和过程控制的统一。
|